DISORGANIZZAZIONE EFFICACE O ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE?

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE EFFICIENTE
 
Un tema tipico che il titolare della piccola o media impresa si trova ad affrontare sia nei momenti di crescita che in quelli di stasi dell’attività è “il modo in cui si fanno le cose”. Nel 99% dei casi il titolare è abituato ad occuparsi più o meno di tutto ed a prendere decisioni di ogni livello, da quelle di più ampia portata a quelle minime. Soprattutto spessissimo non esiste una modalità strutturata che regoli il processo decisionale che si basa quindi integralmente sull’intuizione e sull’esperienza dell’imprenditore.
 
Questo modo di fare può essere sostenibile per l’azienda finchè rimane relativamente “piccola”, ovvero finchè le conseguenze della non strutturazione (organizzativa e procedurale) non assumono dimensioni rilevanti in termini di costi economici e di tempo. Tuttavia non appena l’impresa supera la dimensione artigianale, i vantaggi dell’indubbia efficacia associata all’empirismo pratico vengono limitati se non del tutto annullati dai costi (espliciti o occulti) collegati allo stesso empirismo. Un esempio tipico è costituito dalla gestione dell’innovazione: come vengono gestite l’ideazione e l’introduzione di un nuovo prodotto nella vostra azienda? Vi capita di avere un’idea, di iniziare a svilupparla nella vostra testa o anche nella pratica e poi a questo punto coinvolgere la struttura affinchè trovi il modo di produrre quel nuovo oggetto? (Faccio l’esempio di un’azienda manifatturiera, ma situazioni del tutto analoghe si sperimentano anche in azienda commerciali o di servizi). Se vi capita questo, e la vostra azienda è ormai cresciuta come dimensioni, vi sarà certamente capitato anche di trovarvi di fronte ad un prototipo da fare e disfare più volte e ad una o più pre-serie da mettere a punto man mano che si manifestano i problemi. Avete mai provato a calcolare il costo di tutte queste operazioni in termini di ore uomo, materiali, costi di lavorazione e/o di terzi, tempo sottratto ad altre attività? Vi sorprenderà sapere che alcune stime in materia valutano tali costi fra il 5% ed il 25% dei costi totali di un’azienda e la percentuale più elevata si riscontra nelle aziende più innovative, ovvero quelle che sfornano il maggior numero di nuovi prodotti ogni anno.
 
Vale dunque la pena di fermarsi un attimo a riflettere sul tema. Un utile insegnamento ci viene dalle aziende innovative su grande scala, dalle multinazionali leader nei propri settori industriali. Queste aziende sono dotate da lungo tempo di sistemi di gestione della qualità dei propri processi che consentono di tenere sotto controllo in particolare i processi di sviluppo, oltre che l’intero funzionamento aziendale. In particolare, molte di esse adottano un modello cosiddetto “stage-gate”, che consiste in questo. Le idee relative alla “novità” vengono discusse in un gruppo iniziale di responsabili che devono comprendere necessariamente, oltre ad un decisore di autorità gerarchica superiore, almeno un responsabile tecnico (o della ricerca e sviluppo), un responsabile di produzione ed un responsabile commerciale. Ciascuno di essi deve formulare il proprio parere in termini di fattibilità, producibilità e commerciabilità del prodotto candidato: se uno di questi fattori è carente il progetto non inizia neppure (e già qui si iniziano ad evitare costi inutili). Se questo stadio embrionale viene superato, il progetto viene assegnato ad un coordinatore, il quale ha il compito di garantire che ad ogni fase intermedia di sviluppo (ovvero: definizione delle specifiche tecniche, realizzazione del prototipo, accettazione del prototipo, verifica delle ottimizzazioni e delle modularizzazioni possibili e del rispetto del target di prezzo/margine prefissato, realizzazione ed accettazione della pre-serie, preparazione di documentazione tecnica-certificazioni-istruzioni e quant’altro richiesto per l’ingresso sul mercato, avvio della prima campagna di produzione, rilascio all’area commerciale) venga verificato il rispetto dei tempi e degli obiettivi intermedi. La richiesta di fermare il progetto ad ogni fase è lasciata alla responsabilità del coordinatore, il quale la sottoporrà (con i motivi relativi) al gruppo decisionale che in fase iniziale aveva dato il via al progetto.
 
Come vedete si tratta di una minima strutturazione dalla quale però possono nascere significativi risparmi!
 
Da decenni, Cedec porta il proprio know how nelle PMI italiane, proprio per permettere non solo il necessario balzo evolutivo, ma anche per consentire la corretta definizione dei processi che servono per fare bene ciò che occorre per rimanere competitivi nel nuovo modello di mercato.

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